経営アジェンダとしての「調達の高度化」

これまでのコラムにより、調達は重要な機能を担っていて、うまく活用すれば大きな可能性があることをお分かりいただけたと思う。しかしながら、調達を戦略的に活用するためには、陥りがちな罠も随所に存在していて、「調達の高度化」は一筋縄ではうまくいかないのも事実である。

このため、「調達の高度化」を経営レベルのアジェンダとして位置づけ、取り組むべきと考える。理由は以下の二つである。

• 「調達の高度化」によりコスト、利益、売上成長など大きなインパクトが期待できる。
• 調達の力を十分に活用するためには部門を跨ぐ組織的な構造改革が必要となる。
  例えば、調達による事業の統制を高めるなど、トップダウンでの意思決定も求められる。

経営が調達と事業をリードしながら、「調達の高度化」を推進していく建付けが望ましい。さて、「調達の高度化」を経営レベルのアジェンダに位置付けたとして、何からどのように始めればよいのだろうか。３つの段階がある。

① 全体像を捉える

外部からの調達コストの総額とその内訳を構造的に捉えることが第一歩である。必要なデータは企業内の経理や購買システムのどこかに存在しているはずだが、構造的に整理され、分析可能な状況かどうかは、確認が必要だろう。

② 調達のパフォーマンスを把握する

調達コストを部門、品目、サプライヤーなどに分解したうえで、現行の調達活動の量と質、結果としてのパフォーマンスを把握する。この点については、部分的にパフォーマンスを把握できている企業は多いが、網羅的に把握している企業となると極めて限定的ではないだろうか。

③ ボトルネックを把握し、改善目標を設定する

調達のパフォーマンスを網羅的に把握できれば、どこにボトルネックがあるのか特定可能となる。そして、ボトルネックの改善目標が定まれば、全体としての期待効果も試算可能となる。